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マーケティング戦略

2019年09月22日

ローカルにしてグローバル。一村一品One Village One Product movement

一村一品:
東京ばな奈、福岡赤福、崎陽軒焼売等、白い恋人、神戸プリン。アルゼンチンの民族舞踊は音楽性が優れている為世界中の人が楽しむ。ローカルにしてグローバル。
真にローカルなものこそインターナショナル。グローバルに考えローカルに行動する。
先ずは同一商圏内で市場の独占率を上げるドミナント戦略。

ランチェスター戦略:
弱者の戦略=量より質 1つの商品に集中 地域集中 顧客の絞り込み 差別化戦略
強者の戦略=質より量 多種多様な商品展開 全国展開 複数顧客の属性カバー ミート戦略(他社の炊事品やサービスを真似る)

項目弱者の法則強者の法則
商品1商品に集中多種多様な商品の展開
展開範囲地域限定(局所限定)全国・グローバル展開
ターゲット顧客属性の絞込み複数の顧客属性をカバー
選択したい市場ニッチ市場経済規模の大きな市場
採用したい販売戦略差別化戦略ミート戦略
営業戦略チラシ配り・テレアポ・訪問営業テレビCMや新聞・雑誌媒体への広告出稿、SNSの活用
選択したい人事戦略社員教育の充実企業買収や人材の積極採用


マーケットシェア理論のシンボル目標数値は7つに分けられ、目指すべき目標値によって、採用するランチェスター戦略が変わります。それぞれの目標値と意味は以下の通りです。

項目シェア率の
目標値
目標値の意味
上限目標値73.9%市場における一社独占を意味します。
安定目標値41.7%市場における圧倒的な競争優位性を確立し、首位独走の
条件とされているため、多くの企業が目指す目標値です。
下限目標値26.1%ランチェスターの法則における強者の最低条件として
知られています。
上位目標値19.3%ここから下はランチェスターの法則における「弱者」と
定義されるため、「弱者の法則」に則った戦略を打ち出す
ことで、シェア拡大を図ります。

上位目標値は弱者グループの中における強者として
位置付けられます。
影響目標値10.9%市場全体に影響を与える目標値であり、シェア争いに
本格的に参入する目標値とされています。そのため、
新規参入を目指す企業においては、この影響目標値を
目標値に設定することとなります。
存在目標値6.8%競合他社に存在を認められるシェア率ですが、同時に
市場への影響力が少ないため、市場からの撤退を検討する
基準として位置付けられています。
拠点目標値2.8%市場参入戦略を適用すべき目安であり、拠点目標値を
上回った場合は競争戦略に転換しなければいけません。
Biz hintより

一村一品:
 
1979年に当時の大分県知事である平松守彦により提唱され、各市町村がそれぞれ1つの特産品を育てることにより、地域の活性化を図った。
運動の原点となったのは旧・大山町(現・日田市大山町)が1961年から行っていたNPC運動(New Plum and Chestnut運動) である。旧・大山町の地勢が稲作に適しない山間部であることを逆に生かし、『梅栗植えてハワイに行こう』というキャッチフレーズの下、収益率が高く、農作業が比較的楽な農作物を生産、果物を出荷するほか、付加価値が高い梅干しなどに加工して出荷を行うという運動である。これが成功したことに平松大分県知事が着眼し、大分県全体に広げたのが一村一品運動である。[1]

「ローカルにしてグローバル」という標語のもと、全国・世界に通じる物を作る、という目標を掲げ、自主的な取り組みを尊重し、行政は技術支援やマーケティング等の側面支援に徹することにより、自主的に特産品を育てることができる人や地域を育てる「人づくり」「地域づくり」を行おうとした。また、付加価値の高い特産品を生産することによって、農林水産業の収益構造の改善を目指した。

一村一品運動は、大分県内に、シイタケ、カボス、ハウスミカン、豊後牛、関あじ、関さば、大分麦焼酎など、日本全国に通用するブランドを生み出した。現在では、特産品の品目は336にのぼり(うち、年間販売額が1億円以上の産品131品目)で、生産額は総額で1,400億円に達している。

この運動は、日本国内の他の地域や、国際協力機構の青年海外協力隊などを通じて、中華人民共和国・タイ王国・ベトナム・カンボジアのような海外にも広がりを見せている。日本国政府も途上国協力の方策として、途上国における一村一品運動を支援している。特にタイでは、タクシン・チナワットが首相のときに一村一製品運動として政策を行なった。その他、大分県に近い熊本県の小国町・南小国町などでも、独自にこれに近い運動を行って成果をあげている。


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2019年06月18日

繋がりビジネス サブスクリプション  ビジネスアイデア


繋がりビジネス サブスクリプション

 
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月額3000円の「飲み放題コーヒー」が儲かるわけ

月額3000円を支払えば、コーヒー飲み放題」。そのようなサブスクリプション(定期購入)形態のカフェが登場して、2年半が経過した。店の名は「coffee mafia(コーヒー・マフィア)」。現在、都内に3店舗(西新宿、飯田橋、銀座)を展開している。

顧客はあらかじめウェブ上で会員登録して、月額料金3000円(税込み)を支払う。すると1カ月間、来店のたびに1杯300円(同)のハンドドリップコーヒーを受け取れる。1日に複数回利用することもできる。

毎日ほぼ1回、利用されている
コーヒー・マフィアの運営会社である飲食店マーケティング支援企業「favy」によると、詳細は未公表ながら「会員数は着実に増加している」(高梨巧社長)という。

4月半ばの平日に飯田橋の店舗を訪れてみると、朝10時台にもかかわらず多くの顧客が来店していた。数えてみると、30分間で約20人もの利用者がいた。顧客は会員であることを提示するためにスマートフォンの画面をスタッフに見せ、支払いをすることなくコーヒーを受け取り、せわしそうに近くのオフィスビルへと消えていった。

サブスクサービスを開始した当初、高梨社長は「月10回で元が取れるので、月あたり十数回は利用されるかな」と見込んでいた。ところが、ふたを開けてみると、平均で月22回も利用されていることがわかった。コーヒー・マフィアは平日のみの営業なので、ほぼ毎日1回は利用されていることになる。

一度会員になったら、長期的にコーヒー・マフィアの顧客になる。継続率は100%に近い。新規の会員が増えるほど、売り上げが伸びていく。

ところが、想定以上に利用回数が多いとなると、気になるのは「この仕組みで儲けることができるのかどうか」である。3000円で22杯となると、単純計算で1杯当たりの売り上げは136円。一般的なカフェチェーンは最低でも1杯200円で販売しており、それと比較してもかなり安く提供している計算になる

西新宿の店舗には16席が設けられ、ランチの客も多い(記者撮影)
ましてや、コーヒー・マフィアは仕入れ値が高いシングルオリジンコーヒーの豆を使用する。当然のごとく、家賃などの店舗運営費やスタッフの人件費といったコストも生じる。

儲けの秘訣はスマートフォンでの会員登録にある。顧客はオンライン登録するため、店側には会員の年齢や性別、来店時刻などのデータが蓄積される。

狙いは効率的運営と「ついで買い」
大手の飲食チェーンでは楽天ポイントやTポイントなどの共通ポイントを利用し、顧客データを分析・活用しているところも多いが、その提示については顧客の任意だ。中小の飲食店にいたっては、顧客データをまともに蓄積できていない店がほとんどだろう。一方で、コーヒー・マフィアは顧客の購買行動をかなり正確に把握できる。

蓄積したデータを分析して、飲み物やフード、組み合わせメニューの開発に活用する。売れ筋商品や顧客の来店ピークが正確に予測できることもあり、廃棄や品切れといったロスもほとんどない。

また、毎日のように利用する「常連客」が多いため、スタッフは顧客の顔を覚え、自然にコミュニケーションが生まれる。そうなると「新しい商品はいかがですか」などと声を掛けることで、追加購入を促進できる。

つまり、サブスクサービスでのコーヒー販売は来店頻度が高すぎると利益が圧迫されるように見えるが、逆にデータ蓄積やコミュニケーションの向上により効率的な運営と「ついで買い」の商機を生むことができる、というわけだ。

ところが、想定以上に利用回数が多いとなると、気になるのは「この仕組みで儲けることができるのかどうか」である。3000円で22杯となると、単純計算で1杯当たりの売り上げは136円。一般的なカフェチェーンは最低でも1杯200円で販売しており、それと比較してもかなり安く提供している計算になる。


西新宿の店舗には16席が設けられ、ランチの客も多い(記者撮影)
ましてや、コーヒー・マフィアは仕入れ値が高いシングルオリジンコーヒーの豆を使用する。当然のごとく、家賃などの店舗運営費やスタッフの人件費といったコストも生じる。

儲けの秘訣はスマートフォンでの会員登録にある。顧客はオンライン登録するため、店側には会員の年齢や性別、来店時刻などのデータが蓄積される。

狙いは効率的運営と「ついで買い」
大手の飲食チェーンでは楽天ポイントやTポイントなどの共通ポイントを利用し、顧客データを分析・活用しているところも多いが、その提示については顧客の任意だ。中小の飲食店にいたっては、顧客データをまともに蓄積できていない店がほとんどだろう。一方で、コーヒー・マフィアは顧客の購買行動をかなり正確に把握できる。

蓄積したデータを分析して、飲み物やフード、組み合わせメニューの開発に活用する。売れ筋商品や顧客の来店ピークが正確に予測できることもあり、廃棄や品切れといったロスもほとんどない。

また、毎日のように利用する「常連客」が多いため、スタッフは顧客の顔を覚え、自然にコミュニケーションが生まれる。そうなると「新しい商品はいかがですか」などと声を掛けることで、追加購入を促進できる。

つまり、サブスクサービスでのコーヒー販売は来店頻度が高すぎると利益が圧迫されるように見えるが、逆にデータ蓄積やコミュニケーションの向上により効率的な運営と「ついで買い」の商機を生むことができる、というわけだ。


ユーザーとのつながりを徹底して考えよ
ここで肝心なのは、売り切り企業はこの先も売り切りを続けようが、サブスクリプションに転向しようが、「ユーザー有利」とはどういうことなのか、何をすればいいのか、改めて立ち止まらなくてはならないということです。

そのヒントは、「価値提案としてのつながり」を考えることにあります。

売り切りモデルの企業も、価値提案をしてきたはずですが、しかし実際には、たくさんの機能を盛り込むことをウリにするなど、プロダクトそのものだけを提案した企業が多いのではないでしょうか。

しかし、サブスクリプションにおける価値提案は、それでは不十分です。ユーザーのジョブ(用事)を見極めて、それを達成するために伴走しなければならないのです。

ユーザーは企業との関係性を感じない限り、継続して利用したいとは思いません。企業は、ユーザーが自身の目的を達成するためにユーザーの活動を認識し、その中で企業が補助できるタッチポイントを積極的につくることが求められます。

こうした一連のユーザーとの関係性を、私は「つながり」と呼んでいます。継続的に利用してもらいたいなら、継続的な関係性をいかに構築するか。それを徹底して考えることがサブスクリプションの本質なのです。





「サブスクバブル」で生き残る企業、消える企業
「ユーザー有利」はスタートラインにすぎない


サブスクリプションへの関心が急激に高まっている。あらゆる業界がサブスクリプションに乗り出し、バブルといってよいほどの様相を呈している。
しかし、残念ながら、言葉だけが独り歩きしている。月額定額制の導入だけでビジネスが生まれ変わり、高収益体質になると思っている事例が多くあり、これから淘汰が進んでいくであろう。ユーザーとの関係性を見つめ直し、確実に収益に結びつけるビジネスモデルを作り上げなければならない。
今回は、ビジネスモデルとマネタイズの観点から、サブスクリプションをはじめとする継続収益(リカーリング)モデルを初めて体系化し、『「つながり」の創りかた――新時代の収益化戦略リカーリングモデル』としてまとめ上げた兵庫県立大学教授の川上昌直氏が、サブスクリプションの本質について論じる。


あらゆる業界がサブスクに参入している
モノが売れず、売り上げが立たず、最終的に欠損を計上する企業があとを絶ちません。これまで、物を売って利益を計上する売り切りモデルを採用してきた日本企業は窮地に立たされています。


サブスクリプションは、基本的にはユーザーに「購入」を促すのではなく、「契約」して利用してもらう収益化モデルです。これは「所有」を前提としていた製品を「利用」に切り替えるという消費マインドにうまくマッチしました。

「契約」後は、月額や年額など期間で課金する「定額制」や、利用した分だけ課金する「従量制」といった課金形式で継続的に収益を生み出します。

このうち、広く知られているのが「定額制」のサブスクリプションです。

音楽配信サービスのアップルミュージックやスポティファイ、映像配信のネットフリックスなど、デジタル系サブスクリプションが登場した2015年頃から「定額制」は広く知られるようになり、今では高校生の間でも「サブスク」という言葉だけは定着した感があります。


デジタル系サブスクリプションの華々しい成功に追随するかのように、ここ1~2年の間で売り切りモデルの企業も、こぞって「定額制」に参入するようになりました。

コーヒー飲み放題、ラーメン食べ放題などの飲食系サブスクのほか、買うには躊躇していた何十万円もする高級ブランド品を月額定額で手軽に利用できるサブスク、さらには家電や自動車のサブスクまで登場するなど、モノ系サブスクリプションも浸透しました。

連日のようにCMや新聞の特集記事、テレビやネットのニュースでも定額制のサブスクリプションが取り上げられているのは周知のとおり。まさに今、「サブスクバブル」といえるほど活況です。

サブスクの本質は何か
1ユーザーから長く収益が継続するサブスクリプションは、売り切り企業にとって非常に魅力的に映ります。


しかし、企業がサブスクリプションを単なる「課金」の問題として認識してしまえば、本質を見誤り、機能不全に陥ります。

本質とは、何か。サブスクリプションがほかのビジネスモデルに比べて、「企業有利」ではなく、圧倒的に「ユーザー有利」だという点です。ここをきちんと押さえず、単に今の商品やサービスを定額制に変えても、失敗する確率は極めて高いのです。

サブスクリプションが「ユーザー有利」なのは、主にユーザーに対する「継続の拘束力」と「利益回収の時間」という2つの観点から見るとよくわかります。

(1)ユーザーに対する「継続の拘束力」
継続の拘束力とは、サブスクリプションを利用するユーザーに対する契約の拘束力の大小を表します
記事の冒頭で「サブスクリプションは、基本的にはユーザーに『購入』を促すのではなく、『契約』して利用してもらう収益化モデル」とお伝えしましたが、サブスクリプションにおける「契約」とは、ユーザーが主にネット上から名前や住所、クレジットカード情報などの登録をしただけで「契約関係にあり」とみなされ、利用を開始できることを指します。

ユーザーは、いったん利用登録をしてサブスクリプション状態になって月額定額利用をスタートさせても、不要になったサービスは、すぐさまネット上から解約できます。解約に関するハードルは極めて低いのです。

つまり、ユーザーにとって「継続して利用する」ことに対する拘束力が小さい状態です。継続するかどうかは、ユーザーの自由意思に委ねられています。

これと対照的なのが、サブスクリプションと極めてよく似ていて混同する人が多いリースやローンです。両者は、この「継続の拘束力」の観点から考えると、明確に線引きできます。

リースやローンにおける「契約」は、サブスクリプションとは異なり、法的な拘束力があります。月々の利用料が滞れば、とたんに延滞利息が発生します。契約によって縛られるので、いったん契約したら継続の義務を負うことになるのです。途中で辞めようものなら、多額の違約金を支払う可能性があります。すなわち、ユーザーにとって「継続して利用する」ことに対する拘束力が大きい状態です。

リースやローンよりサブスクリプションのほうが「ユーザー有利」なのは明白です。

(2)利益回収の時間
利益回収の時間とは、企業が利益を回収しきるのにかかる時間です
企業にとっては、利益を回収する時間は短ければ短いほど望ましく、ユーザーにとっては、時間をかけて回収してもらうほうが望ましいといえます。

サブスクリプションは、この点においてもユーザーに有利です。

20万円もする高級ブランド品のバッグを月額数千円で利用できるサブスクリプションが人気ですが、これは、自身の1回当たりの支払いの負担は少なく、でも高額商品を利用できるという大きなオトク感があります。これは、企業にとっては薄く長く利益を回収しなければならないことを意味しています。

企業は、ユーザーに簡単に解約されないよう、なるべく継続して利用してもらう工夫をしなければなりません。とくにモノ系サブスクリプションは、限界コストがゼロに近いデジタル系サブスクリプションとは異なり、原材料費や物流費がかかるため、そこに企業にとって必要な利益を織り込むと相当な課金回数を想定しなくてはなりません。

もっと言えば、私は、サブスクリプションはビジネスモデルの根幹を大きく変えたと思っています。なぜなら、「ユーザー有利」なサブスクリプションがこれだけ浸透したということは、大量にプロダクト(製品)をつくって売るだけの「企業有利」な旧来型のビジネスモデルは、もう通用しなくなったことを意味するからです。

ユーザーとのつながりを徹底して考えよ
ここで肝心なのは、売り切り企業はこの先も売り切りを続けようが、サブスクリプションに転向しようが、「ユーザー有利」とはどういうことなのか、何をすればいいのか、改めて立ち止まらなくてはならないということです。

そのヒントは、「価値提案としてのつながり」を考えることにあります。

売り切りモデルの企業も、価値提案をしてきたはずですが、しかし実際には、たくさんの機能を盛り込むことをウリにするなど、プロダクトそのものだけを提案した企業が多いのではないでしょうか。

しかし、サブスクリプションにおける価値提案は、それでは不十分です。ユーザーのジョブ(用事)を見極めて、それを達成するために伴走しなければならないのです。

ユーザーは企業との関係性を感じない限り、継続して利用したいとは思いません。企業は、ユーザーが自身の目的を達成するためにユーザーの活動を認識し、その中で企業が補助できるタッチポイントを積極的につくることが求められます。

こうした一連のユーザーとの関係性を、私は「つながり」と呼んでいます。継続的に利用してもらいたいなら、継続的な関係性をいかに構築するか。それを徹底して考えることがサブスクリプションの本質なのです。



brilliantideas at 21:56|PermalinkComments(0)

2014年11月21日

市場は自ら創造できる。宗教的マーケティング戦略「精神的付加価値」レッドブルのための市場は存在しない。我々がこれから創造するのだ

最近、渋谷を歩いているとレッドブルのクリエイティブな広告を目にしますが、CEOのディートリッヒ・マテシッツ氏は、「マーケティングがすべてだ。」と明言し、次のように述べています。

「今後は、主要製品と関連のない企業の買収と製品ラインの拡大に努めます。私たちはマーケティングのプロです。潜在能力があるにもかかわず、これまで日の目を見ることのなかったブランドを眠りから覚ましてやりたいのです。私たちの強みは問題解決能力です。すでに確立しているものの管理ではありません。」


実際、マテシッツさんが1987年にレッドブルを創業した時の資料には、「レッドブルのための市場は存在しない。我々がこれから創造するのだ。」と書かれており、何十年という時間を費やしてそれを実現させました。

多国籍企業ユニリーバのエリート社員だったマテシッツさんは、誰もが羨むような高額な給料を受けとっていましたが、最初はブランド構築やヨーロッパ人好みのテイストを作るのに苦労し、創業して数年で個人資産の5000万円は早くも底をつく寸前だったそうです。


レッドブルは売上の30%をブランド構築に費やすと決めており、現在のマーケティング予算は600億円を超えています。(コカコーラは売上げの9%)

実際、レッドブルの会社登記簿には業務内容として、「レッドブルブランドの活用」としか記されていないため、商品の機能や利点については一切語らず、イメージ、価値、イデオロギーを心に訴えかけ続けることを真の目的としています。

「こんな小さい缶で、のどの渇きをいやせると思うな。翼を手に入れるためにレッドブルを飲め。」

「あなたが選ばれた人間ならこの車に乗れ。」


このようなアプローチは「精神的付加価値」と呼ばれ、かつて人々が教会で感じていたような精神的充足感の代行となっており、レッドブルは消費主義という名の新しい宗教における”聖水”の働きをしているのかもしれません。

さらに、飛び抜けたブランドは表上のイメージだけで作られているわけではなく、グループ全体が見えない感情で繋がっています。

創業間もない頃、製造契約を結ぶことになったラウフ社に対し、契約書なんていらないと握手一つで製造を取り決めたり、海外から仕入れれば、遥かに安く手に入る砂糖も品質にこだわり、すべてヨーロッパの農家から仕入れています。

「私たちはお互いに絶対的な忠誠を誓っています。」(レッドブルCEO)



「バカの壁」の著者、養老孟司さんも昔は本を書く時、出版社との契約は口約束で済んだのに、今ではもの凄い量の契約書を交わさなければならなくなったと述べていました。

「契約書なんて交わさなくても、なにか問題が起きて、どうしても解決できないときにだけ、弁護士が出てくるくらいでいいのです。日本人がお互いに信頼していた時代には不信から生じるコストが低かった。そのことは案外、見過ごされやすいのだけれども、日本の成功の要因だったのではないかな、という気がします。」



信頼のレッドブル・ブランドはもう世界中のセレブの間でも御用達です。

1980年代、セレブがレッドブルを持って歩いている姿を写真に収めるためには、それなりの対価を払う必要がありましたが、現在では数多くの俳優やポップスターがレッドブルを片手に写真を撮り、SNS上でアップロードしているため、ブランドは自然と世界中に広がっていくのではないでしょうか。

ブリトニー・スピアーズにいたっては、ペプシ・コーラの広告契約に関する記者会見の席でレッドブルをちびちび飲んでいる姿がメディアに取り上げられていました。


実際、これまで140を超える競合企業が、似たような製品や名称で闘いを挑んできましたが、レッドブルは今も全世界のエナジードリンク市場の70%を占めています。

恐らくこれからの時代は、レッドブルやヴァージン・グループのように徹底的にマーケティングにこだわる企業か、グーグルやパタゴニアのように徹底的にプロダクトにこだわる企業しか生き残れないのかもしれません。(アップルのようにプロダクトもマーケティングも完璧な企業も稀にありますが。)

マーケティングと広告の意味を理解していない企業は俳優一人に億単位のお金を支払いますが、マーケティングのプロであるレッドブルはマイナーな人たちを活用することで、自分たちの価値観を世の中に伝えていきます。


最近はレッドブルのクリエイティブな広告がよく出ているので渋谷の街が色づいています。

汚い短期決戦の広告を街にバラまくのではなく、長期的な市場を創りだそうとする広告が街に増えれば、草木を植えるように街が色づくのではないでしょうか。

「今すぐ電話」や「○○で検索」ではなく、目に見えない価値観を伝える時代になりました。


brilliantideas at 06:09|PermalinkComments(0)
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