カテゴリ: 経営スタイル

ペイパルのCEOを務め、フェイスブックの初期投資家として知られるピーター・ティールは、弱者であるベンチャー企業が生き残る唯一の方法は、「小さい市場」を独占するしかないと述べていましたが、強者の条件が市場占有率26%以上で、なおかつ市場1位を獲得していることだと定義すると、この条件を満たしている企業は1000社中5社ほどしかなく、残りの995社は弱者

ナチスのユダヤ人虐殺を生き延び、ヘッジファンドで2.6兆円もの資産を築いたジョージ・ソロスは、次のように述べました。

「まず生き残れ。 儲けるのはそれからだ。」

小さな市場を独占し、その市場でダントツ1位になる戦略として、「ランチェスター経営」
特定の地域や世代、または客層など、「できるだけ小さい市場」にターゲットを絞り、その中でダントツのナンバーワン(2位に大差をつけて市場の26%以上を獲得すること)になることで経営を安定させ、また別の小さい市場を選んで、ナンバーワンになることを繰り返しながら会社を大きくしていく戦略で、世の中の95%の弱者企業にとっては非常に勝率が高いと言われれいます。

住宅リフォームを行い、創業4年目で年商25億円を売上た「ホームテック」という会社は、新しく店舗を作ったら、その店の営業エリアは、車で往復30分以内でなければならないという決まりがあり、そのラインを越えて営業・契約をした場合は、即クビという厳格なルールを設けています。

スティーブ・ジョブズはまだ世の中に無いものは、今存在するモノとモノの組み合わせで、創造性とは、その「組み合わせ」を見つける経験をどれだけ行っているかと述べた上で、「スタンフォード大学に入ることも悪くはないが、パリで数年間、詩の勉強をしたり、発展途上国の生活を自分の目で見てみることを強く勧める。」とアドバイスしています。

1)世界の教育は、ここ数百年ほぼ変わっていない。
2)スタンフォード大学に行くよりも、パリで数年間、詩の勉強をする事を強く勧める。
3)もう社員や会社を数字で管理する時代は終わった。これからは経営に芸術を取り入れるべきである。
 

社会責任を重視する企業は評価も利益も高い, 次の時代に活躍する起業家はPatagonia のように社会貢献をするために利益を追求する「公益資本主義」

停滞こそ最大のリスク。内部保留が多い日本、お金は常に動かして活用するもの、大きな買い物はしたくないし、恐慌の再来は不安、などと、転ばぬ先のつえをつく日本人の貯金癖は、他の国のビジネスではあり得ないくらい非常識。将来のイノベーションに投資する金額と覚悟が絶対的に少ないのです。社内起業は、通常業務と兼務ではなく思い切って切り離し、ベンチャー的にチャレンジ精神を育てる。


人生の結果とは、その人が持つ思想・哲学と熱意と能力の掛け算。 人生の目的とは、心を高めること。
人間が自力でできることには限りがある。しかし利己まみれの自分の心を美しく磨き、世のため人のために尽くすという利他の心を持てば、他力の風を受け、人間の力を超えた力を得ることができる。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/research/20150602/283830/?P=1&ST=smart

「あれも大事、これも大事」と悩むのではなく、「何が本質なのか?」を考え抜く。そして、本当に大切な1%に100%集中する。シンプルに考えなければ、何も成し遂げることはできない――。 「世の中に価値を提供したい」「たくさんの人々に喜ばれる価値を生み出したい」。そんなピュアな情熱をもつ優秀な人だけを集める。 ユーザーを愛する気持ち。
自分が携わる商品やサービスを愛する気持ち。
これが、ビジネスを成功させるためにいちばん大切なも http://diamond.jp/articles/-/72289

○“思い”を“信念”まで高めることの重要性、悪条件に打ちかつすざまじい信念


潜在意識に透徹するほどの強烈な、すさまじいまでの思いを持ち、その目標を達成するための努力をしなければならない。 
つまり『こうなればいいのに……』といった弱々しい希望ではなく、より力強く『どうしても、どんなことがあっても1000万円を稼げるビジネスマンになるのだとか、オンリーワン技術を開発して成功するんだ』という強烈な思いでなくてはならない。寝ても覚めても、いつもそのことを考えているようでなければいけない。
そうすることによって、社会情勢や経済状況がいかに難しい局面にあっても、願望、目標を“思い”を“信念”まで高めることの重要性達成するための創意工夫と努力が生まれてくる。
信念は思いよりワンランク上の、非常に強いパワーがあるから、もしも「状況は我に利あらず」という逆風の場面でも、挫けることなく勇気を奮い起こすことができる。

何かというと『為替の変動で苦しい』とか『マーケットが冷え込んでいて』などという言い訳が先。うまくいかない条件を並べることは簡単、そう思うことが、自分自身を、そして会社を低迷させている元なのです。信念があれば、悪条件を乗り越えてやっていこうという気持ちになれる」

○松下幸之助氏の「ダム式経営」

景気とは、よくなったり、悪くなったりと循環していくもの、
だからこそ、経営者がリーダーシップを発揮して、高い目標を立て、強烈な意志で業績を改善、従業員の給与も上げないといけない。
「好景気だからといって、流れのままに経営するのではなく、景気が悪くなるときに備えて資金を蓄える。ダムが水を貯め流量を安定させるような経営をすべきだ」。聴衆の一人が「ダム式経営の大切さはわかるが、そのやり方がわからないから困っている」として、そのやり方を尋ねると、幸之助氏は「まず、ダムをつくろうと思わんとあきまへんなあ」と答えた。具体的なノウハウを期待していた聴衆の多くは落胆し、失笑したが、稲盛氏はそのとき、一途に思い続けることの重要性を理解し、強い衝撃を受けた。

○稲盛塾

中小企業といえども、一城の主である経営者には、素晴らしい会社にして社員に幸せになってもらいたいというトップとしての信念がなければならない。いま稲盛氏は、そうした塾生に対して、ユニクロを運営するファーストリテイリングの柳井正会長兼社長を例に次のように語る。

「彼は、売上高1兆円をめざして、積極的に海外戦略を進めました。いろいろな問題はあったでしょうが、起業家精神を持ち続けて、具体的な方法論を考えることでその目標をクリア。いうまでもなく柳井さんが、トップとして信念を持ち続けた結果といっていいでしょう」

ただ、そうはいっても自分一人だけでは成果は期待できない。自分だけではなく、組織・チームのメンバー一人ひとりとも信念を共有し、一緒になって考え、行動したとき、知恵も湧き、集団は目的に向かって動き出す。

○チームメンバーと意識を共有する
○「人間として何が正しいかで判断する」という京セラの経営哲学に基づいた管理会計「京セラ会計学」
○「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」経営理念

大学を卒業後、一介の技術者として松風工業という碍が いし子を製造する会社に就職した稲盛氏は、当時まったく新しい分野だったファインセラミックスの開発を担当する。一心不乱に研究に打ち込んだ結果、事業化に成功。その後、出資者の支援を受け京セラを創業した。59年、27歳のときである。

「私の家が裕福で資産があり、それを元手に会社を設立したのであれば、オーナーとして余裕のある経営ができたでしょうが、お金もなく、実務経験もありません。黒字化は緊急課題だったのです。幸い、全員で必死の努力を重ねた結果、初年度から黒字決算になりました」

ところが創業3年目に、前の年に採用した高卒社員11人が、待遇改善を要求してきた。三日三晩話し合い、最後は納得を得たのだが、その経験を通して気づいたのは、社員と心を合わせるためにも、社員が「ここに入ってよかった。将来の生活も安定する」と思える会社にしなければならないということだった。そこから「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」という京セラの経営理念が生まれた。

稲盛氏は「それを実現するには、どうしても高収益体質の企業にしなければなりません。私は、経営を学んでいく過程で、会計が現代経営の中枢と考えるようになりました。会社を長期的に発展させるためには、財務状況の実態を正確に把握されなければならないと気づいたのです」

やがてこれが、あの有名な「京セラ会計学」に昇華していく。それは、「人間として何が正しいかで判断する」という京セラの経営哲学に基づいた管理会計。振り返ってみれば、日本の社会は80年代からはじまったバブル経済の熱狂に踊らされた企業の経営者が過剰な投資に走り、個人も財テクなどでアブク銭を追いかけた。しかし、バブルは崩壊し、その後はデフレスパイラルがはじまり、企業業績は低迷し、貧富の差も拡大してしまった。

そんななか、バブル経済の熱狂に流されず、一代で京セラを世界的な会社に育て上げた稲盛氏の生きざまと経営術はクローズアップされたのだ。お客様にとって、社員にとって、本当によい企業であるためには高収益体質の企業であらねばならない。ずさんな経営体質ではいずれ赤字を垂れ流し、社員を苦しめるだろう。それは家計においても同じことなのだ。

○一般人のケチとは違う 

事実、稲盛氏は企業経営におけるお金の哲学を実生活でも体現している。1兆円規模の会計を扱う一方で、会食の弁当の原価に目を光らせる。経営の神様と呼ばれる稲盛氏の公私両面から正しいお金の使い方を学ぼう。

プレジデントオンラインよりまとめ。
http://president.jp/articles/-/15156



「数字は嘘をつかない」と不況になればなるほど、経営やタスク管理を数字化し、目標を短期化させることで、企業にとって本当に大事な長期的な目標からどんどん遠ざかっているという元大手コンサルタントの証言、「申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。」、かなり興味深いです。

大手コンサル会社に仕事を依頼すれば、「効率化」や「スキルの標準化」、そして「パフォーマンスの最適化」などを根拠なく押し進め、社員は機械同様、数字で管理されて、職場からどんどん人間味が奪われていきます。


この数十年、企業のリーダーたちは、「どうしたら我が社はビジネスを通じて人びとの暮らしをもっとよくするために貢献できるか」という重要な課題に取り組もうとせず、あまり意味のない問題ばかりにとらわれてきました。

•どうしたら競争優位性を確保できるか?

•どうしたら(会社的にも個人的にも)利益を増やせるか?

•どうしたら人材活用の効率を最適化できるか?


例えば、「やせなければ」と思った人がいて、1. 「半年で10キロやせる」という目標と、2.「体力をつけ、心身の健康状態を改善する」という2つの目標を比べてみると分かりやすいです。

「半年で10キロやせる」という目標は、目標達成のために食事制限ができたとしても、すぐにリバウンドで体重が戻ってしまう可能があるし、運動して筋肉がつくせいでかえって体重が増えるおそれもあります。(筋肉よりも脂肪のほうが重いため)

さらに5ヶ月経っても目標に近づかない場合は、極端に食べる量を減らしてしまうかもしれません。

それに引き換え、「体力をつけ、心身の健康状態を改善する」という目標は長期のライフスタイルの変化を表します。

この目標が素晴らしいのは、期限もなくいつまでも達成できないところにあります。これはキレイごとではなく、努力は常に持続していかなければならず、基本的に終わりなどないのかもしれません。

girl-eating-apple↑本当に大事なのは長期的なライフスタイルの変化 (Pic by keeperofthehome)

これは企業目標も全く同じことで、「革命的な家電を作りたい」と思っている企業が、経営コンサルタントに相談すると、「では具体的な数字に表してみましょう」という話になり、あっさりと「年末までに革命的な商品をX個つくる」という目標にすり替わってしまいます。

つまり重要なのは「期限」と「数量」であり、「革命な家電を作りたい」という一番大切な目標は二の次になってしまうわけです。


もう経営コンサルタントが推奨するマネージメントモデルやメソットは必要ありませんし、すでにあるものさえ、しっかり機能しているかは疑問です。

Evernoteの創業者、Phil Libinさんは100年後もEvernoteが繁栄し続けているようにと、100年以上存続している企業を徹底的に調べました。

世界には100年以上の歴史を持つ企業が約3000社ありますが、驚くことにその約80%が日本企業で(多くはスモールビジネス)、日本型の経営とシリコンバレーのスタートアップメンタリティーを融合させることが長期的に繁栄する企業には必要だと述べています。



数十年前まで日本企業は当たり前のように長期的なビジョンを持ち、社員を数字などで管理せず、社内には「人間味」が溢れていました。

しかし、不況なり経済が衰退し始めると、欧米の経営スタイルにシフトし始め、職場からどんどん「人間味」が失われていったように思います。

もちろん欧米式の経営スタイルで成功した企業も多いのは事実かもしれませんが、「数字は嘘をつかない」と人や長期的ビジョンをすべて数字で管理するのはかなり危険なのではないでしょうか。

数字は平気で嘘をつきます。もうこれ以上数字を目標にして職場から人間味を奪うのはやめましょう。数字はリカバリーできても、一度失われた人間味を取り戻すことはそんな簡単なことではないのですから。

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